Comments 1Креатив-Хаки 03.02.2012  

Disruption – это «разрыв». Такое название рекламист Жан-Мари Дрю дал своей креативной технологии
Сам Дрю определил Disruption как методологию обновления брэнда. В публичных выступлениях он смело нападал на святыни и прямо говорил о том, что время «потребительской» рекламы, из года в год повторяющей рифмы про самые лучшие порошки, прошло. В начале девяностых это звучало не так банально, как сейчас.По мнению будущего гуру, чтобы создать успешную рекламу, надо выявить существующий стереотип и сделать что-то, идущее с ним вразрез.Такой подход быстро нашел своих поклонников. Впрочем, большинство не утруждало себя изучением деталей и усвоило только один революционный месседж «слома стереотипов». А между тем Disruption ценен не только тем, что это целая рекламная философия, а набором креативных техник, встроенных в эту философскую систему.
Что такое Disruption Session?
Это какое-то собрание?На самом деле в этом нет ничего запредельного, мы не надеваем колпаки и не жжем факелы,– рассказывает Константин Максимов, креативный директор TBWA Russia.– Это обсуждение, которое происходит в присутствии клиента. Мы проходим все этапы поиска разрыва, которые включает в себя технология Disruption.В современной методологии TBWA по-прежнему три основных этапа, и они соответствуют трем основным понятиям теории разрыва – зона стереотипов, зона разрыва, зона видения. Кроме того, существуют еще три этапа, которые являются вспомогательными. Для каждого этапа разработан свой набор инструментов (всего их больше двадцати). На первом идет поиск стереотипов, которые можно использовать для слома, на втором – способов разрыва этих стереотипов, а на третьем – нового видения будущего марки, ее места на рынке и в обществе.
Стереотип

Дрю неоднократно подчеркивал, что поиск стереотипа – избитых идей, шаблонов мышления и поведения – самое сложное в его технологии. Стереотип кажется очевидным, когда его обнаружат, но обнаружить его не так-то просто.
Стереотипы следует искать во всех сферах. Для этого в инструментарии Дрю несколько вполне прикладных техник. Наиболее популярная – Convention Planets, которая предлагает описать «планеты» стереотипов. Сегодня их четыре (в книге было три) – потребительские (отношение аудитории к товару), корпоративные (видение компанией своей роли), маркетинговые (продукты и брэнды) и коммуникативные (стереотипы в рекламе). Обнаружив стереотип, следует:
а) узнать его источник;
б) понять, является ли он непреложным;
в) оценить его разрывной потенциал.
Один из примеров коммуникативного стереотипа, который приводит Дрю, понятен в контексте российского рынка. «70% британцев называют пабы своим излюбленным местом проведения досуга. Это факт. Лишь 20% потребителей пива в Великобритании пьют его дома. Данный факт трансформируется в стереотип, что в любом приличном рекламном объявлении должна быть показана группа мужчин, отдыхающих в пабе за кружками пива,– говорит Жан-Мари Дрю.– Такое мнение было широко распространено до тех пор, пока компания Heineken не доказала, что пиво можно успешно рекламировать и без всего этого».
В самом первом ролике этой рекламной кампании показан эксперимент. Полицейских, которые целый день патрулировали улицы, экспериментатор приглашает выпить по кружке пива. Он просит их снять ботинки и носки и закатать штанины. Стражи порядка пьют пиво с непроницаемыми лицами. Но вот экспериментатор наводит камеру на собственно объект изучения: окоченевшие, распухшие ноги полицейских. Пальцы ног постепенно «оживают» и начинают шевелиться.
«Заявив, что Heineken освежает те части тела, куда другому пиву не добраться, его рекламодатель первым отказался от стереотипного антуража пивной рекламы»,– резюмирует Дрю.

Разрыв
Разрыв – ключевой элемент системы, как и следует из ее названия. Это – цель всех действий. Поиск стереотипов – предпосылка Disruption, видение – следствие. В поиске следует иметь в виду, что недостаточно использовать «противоположный» маркетинг – просто действовать вразрез с общепринятой практикой. Как правило, такая тактика ни к чему хорошему не приводит. «Не хватайтесь за первую попавшуюся идею только потому, что она идет вразрез со стереотипом,– предостерегает автор методики.– Есть вещи опровержимые, а есть непреложные. Работая со стереотипами, следует четко понимать разницу между первыми и вторыми».
Иногда одна формулировка стереотипа дает возможность найти «брешь». Но часто этого оказывается недостаточно. Один из инструментов, который предлагает Disruption для поиска возможности слома стереотипа,– The Ladder («лестница»). Он дает возможность оценить, на каком уровне отношений с потребителем находится исследуемый брэнд. Низшая ступень лестницы – ничего не значащая ассоциация с маркой. Выше находится атрибут, говорящий о преимуществах. Затем выгода (чаще всего рациональная), территория (брэнд как символ чего-то, что его окружает, какой-то уникальной местности вроде «страны Marlboro»), ценности, в которые «верит» брэнд. И высшая ступень – роль брэнда в обществе. Любая ступень этой лестницы почетна, если она позволяет занять свое место в сознании потребителя. Достаточно сказать, что на низшей ступени находится Coca-Cola с ее бессодержательным Always, а на высшей – компания DHL, которая «помогает сдержать обещание».
Разрывом может быть простая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую – ведь, как правило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До того как компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества, считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощью рекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danone сломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочных продуктов.
Раскрепостить мышление предлагает процесс «что, если» – The What-If Proccess. К созданию этой простой технологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такой форме, «включил мысль» и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами «напрягли мозги» и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60, и количество постоянно растет – подразделения TBWA по всему миру создают свои версии The What-If Proccess. Мы приводим 20 наиболее ярких вопросов.

The What-If Process Вопросы, которые ломают стереотипы
Что, если…
1_мы сменим конкурентные рамки продукта (репозиционирование продукта в другое конкурентное поле)
2_мы перестанем фокусироваться на традиционных конкурентах и вместо этого сфокусируемся на источнике бизнеса (сравнение с другими категориями товаров, реализующих ту же потребность)
3_мы сделаем наше нелидерское положение положительным (нахождение позитивных атрибутов для брэндов второго порядка)
4_мы проигнорируем наш статус претендента на лидерство и станем «лидером по ожиданию» (нахождение лидерской позиции в будущем)
5_мы пересмотрим взгляд на стратегии, которые на этом рынке считаются неуспешными или табуированными (использование запретных приемов)
6_мы вместо дифференцирования брэнда предложим потребителю другой опыт использования всей категории продуктов (расширение сферы применения продукта)
7_мы найдем ассоциации для брэнда с помощью атрибутов категории (нахождение новых ассоциаций для категории в смежных продуктах)
8_мы не будем пытаться дифференцировать брэнд, а попробуем захватить всю категорию (лидерское позиционирование)
9_мы сделаем акцент на необходимости продукта (увеличение значимости всей категории)
10_мы найдем доказательство, чтобы подтвердить заявления, которые в данной категории обычно делаются голословно (поиск аргументированного преимущества)
11_мы сосредоточимся на эффекте от применения продукта, а не на его пользе (гиперболизация действия)
12_мы должны изменить индивидуальность брэнда, чтобы нас услышала целевая аудитория (изменение «интонации» брэнда)
13_мы обнаружим, что есть скрытый атрибут или исторический факт, который можно использовать в современном контексте (поиск в современности параллелей с прошлым)
14_мы вместо акцента на причине потребления продукта дадим причину «верить» в продукт (установление эмоциональных связей с продуктом)
15_наша возможность понять потребителя заключается в простом здравом смысле (анализ простого потребительского опыта)
16_наш самый важный маркетинговый капитал – наши текущие потребители (фокусирование на реальных потребителях, а не целевой аудитории)
17_мы сознательно отступим от мейнстрима, чтобы придать брэнду более инновационный имидж (поиск стратегии «от противного»)
18_привлечение старых потребителей более выгодно, чем погоня за новыми (обновление стратегии для старых потребителей)
19_мы найдем более узкую, но более перспективную целевую аудиторию (более точное позиционирование)
20_мы адресуем рекламу потребителям, а не покупателям (стратегия влияния на «агентов влияния») 

Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Дрю не видит в этом ничего плохого и предлагает использовать эту особенность креаторов. 
Инструмент The Idea Behind the Idea («идея за идеей») заключается в следующем…об это чуть позже. 

Максим Котин. Журнал 'Секрет Фирмы'